Dag traditionele organisatie

Door: Patrick Kenis

De traditionele organisatie komt steeds meer onder druk te staan. En die druk komt ook nog eens van twee kanten. Klanten hebben steeds minder boodschap aan ‘organisaties’ maar zijn opzoek naar oplossingen. We willen geholpen worden. Dat bepaalde dingen niet kunnen of niet werken omdat het niet te organiseren is of omdat het niet onder de verantwoordelijkheid van ‘de organisatie’ valt, daar hebben we geen boodschap aan. Daar komt bij dat de medewerker van de toekomst geen ‘assets’ meer wil zijn van de organisatie. De nieuwste generatie medewerkers zet haar intrinsieke motivatie haar talenten en haar vertrouwen in dat ze een eigen bijdrage kan leveren aan een project waar ze zelf in gelooft. Ze willen geen radertje zijn in een georganiseerde waardecreatie maar zelf waarde creëren. Slecht nieuws dus voor de traditionele organisatie.

In de traditionele organisatie is de hiërarchie het dominante organisatiemodel. Een organisatiemodel positioneert de sturing binnen de organisatie: waar worden welke beslissingen genomen? Nieuwe organisatiemodellen zijn vaak een effectief antwoord op contextveranderingen, zoals de kritisch wordende klant en de nieuwste generatie medewerkers. Netwerken gloren al enige tijd aan onze horizon. Steeds meer worden netwerken de manier om dingen gedaan te krijgen. Netwerken zijn de nieuwe productiefactor. Er wordt waarde gecreëerd op het niveau van het netwerk. Het gaat niet meer om wat een individuele organisatie voor elkaar krijgt, of dus niet voor elkaar krijgt. De hiërarchie faalt wanneer we te maken krijgen met ‘wicked problems’. Complexe problemen die om het oplossend vermogen vragen van een netwerk van organisaties. In het samenbrengen van competenties van verschillende gespecialiseerde organisaties kan het kind met zijn unieke schoolverzuimproblematiek geholpen worden of kunnen veilige woonwijken worden gecreëerd. Steeds vaker is er nood aan echte en open samenwerking tussen organisaties uit zeer verschillende contexten, zoals bij de ontwikkeling van een echt concurrentiële elektrische wagenauto.

Een nieuw organisatiemodel is geboren: het organisatienetwerk. Een netwerk van soevereine organisaties die samen een ‘outcome’ bewerkstelligen die geen van de afzonderlijke organisaties kan bewerkstelligen. Deze nieuwe organisatienetwerken zijn meer dan een netwerk van organisaties. Er vindt wel degelijk aansturing plaats. Eén organisatie is bijvoorbeeld leidend of er is een centrale unit die de structuur van het organisatienetwerk verbindt. Het organisatienetwerk gaat verder dan een joint venture waarin twee organisaties krachten bundelen om nog steeds in te zetten op hun eigen concurrentievoordeel. In het nieuwe organisatiemodel staat het creëren van ‘shared value’: waarde voor alle stakeholders, inclusief de maatschappij, voorop.

De nieuwe medewerker is geknipt om in de context van het organisatienetwerk te functioneren. Ze legt transversale verbanden binnen en buiten de organisatie, denkt in mogelijkheden en kan gedreven door bezieling en op basis van haar talenten en drijfveren, dingen verwezenlijken die ertoe doen. Het zijn geboren netwerkers en ze weten hoe een gezond eigen belang kan bijdragen aan het algemeen belang. Titels en functies zijn onderschikt voor hen zelf maar ook in de beoordeling van anderen. Ze willen samenwerken met mensen die betrokken zijn en hun unieke competenties inbrengen om met elkaar dingen te bewerkstelligen. Ze werken evengoed samen met collega’s uit de eigen organisatie, collega’s uit andere organisaties, klanten of om het even wie. Sociale netwerken als social media maken het mogelijk om in mensen in hoog tempo met elkaar te verbinden. Het zijn digitale structuren die het nieuwe netwerken ondersteunen.

Kortom, het organisatienetwerk kan tegelijkertijd de behoeften van de nieuwe maatschappij bejegenen als ook de nieuwe medewerker staat stellen het maximale uit zichzelf te halen. De traditionele organisatie heeft het nu nog steeds voor het zeggen. Maar het is al duidelijk dat organisaties die zich moeiteloos in organisatienetwerken bewegen of organisatienetwerken initiëren de bedrijven zijn die de gewenste unieke en vernieuwende oplossingen aandragen en de nieuwe generatie van medewerkers weten te boeien.

Over Patrick

Patrick Kenis is vice-decaan van Antwerp Management School en professor aan de Universiteit van Tilburg. Hij doet al jaren onderzoek naar netwerken van organisaties en de manier waarop deze tot relevant resultaat komen.

comments powered by Disqus