De wereld is twee

Door: Kees Gabriëls

Twaalf jaar geleden begon het te dagen. Tijdens een training vroeg de spreker: wat was deze tafel eerst? Hout, werd er geroepen. Een boom. Een zaadje. Nee, zei de spreker. Deze tafel was eerst een idee. Ik was verbluft door dit inzicht, dat zo eenvoudig leek en tegelijkertijd mijn visie op de wereld veranderde. Er is een idee en er is een resultaat. Een plan en een planning. Een intentie en een vorm. Oftewel: de wereld is twee.

Van dit inzicht heb ik nog elke dag plezier. Ik weet, en voel, dat een vorm ‘maar een vorm’ is. Het resultaat van een idee. Dat resultaat, de materiële wereld, is per definitie vergankelijk. Maar het idee, de immateriële wereld, blijft. Dus wanneer je de intentie intact houdt, kun je erop vertrouwen dat de vorm volgt.

Paradoxaal genoeg richten leiders zich al te vaak op het behouden of in het beste geval versterken van de vorm en nemen ze de intentie minder serieus. Die vormfixatie uit zich in tal van zaken: overdreven aandacht voor regels en controle, paniek als de bekende organisatievorm dreigt te veranderen en opgeven als een project even niet loopt. Als er vormen lijken te verdwijnen, zetten we ons overlevingsinstinct aan. We verkrampen, strijden voor behoud, doen ons werk zielloos en worden toch steeds onzekerder. Want welke vorm is nu nog zeker, met crises op meerdere vlakken?

Maar we hebben een geweldige troef achter de hand. Wanneer een vorm dreigt te verdwijnen of een doel onbereikbaar blijkt, keren we terug naar de intentie. Wat wilden we ook alweer? Als CEO van Neckermann.com dealde ik elk jaar met de vraag of we de meest succesvolle artikelen van het vorige seizoen weer moesten opnemen in de nieuwe collectie of niet. Tot ik het onderscheid zag tussen idee en vorm. Niet het product zelf moesten we herhalen, maar de reden van succes. Dat kon in geval van kleding de kleur zijn, de halsuitsnede of de prijs.

Bij een bedrijf waar het slecht gaat, geldt hetzelfde principe: ga terug naar de oorsprong. Herontdek de oorspronkelijke visie van de oprichter. Ontmoet de medewerker die er het langste werkt en praat over de tijd van toen. Als de visie weer helder is, kies je het businessmodel, de organisatievorm of positionering die er in deze tijd bij past. Houd niet onnodig vast aan de vorm die er nu is maar zoek ook geen oplossing ver weg van de ziel van het bedrijf.

Bij een project dat stagneert, ga je terug naar het oorspronkelijke doel. Wat wilden we ook alweer bereiken? Is daar een andere route voor mogelijk? Durf de planning los te laten, maar niet je plan. Bij een patstelling in een onderhandeling ga je terug naar de bedoeling van ieders standpunt en vindt vanuit daar een nieuwe opening. Twee collega’s delen een kantoor. Jantje wil het raam open voor frisse lucht, Pietje het raam dicht vanwege de tocht. Wat nu? Dit lijkt onoplosbaar totdat je “raam open of raam dicht?” herformuleert als “hoe krijgen we goede lucht?”. Als je hier bedreven in bent, vind je altijd een win-win oplossing.

Doe als Madonna. Durf vormen opnieuw uit te vinden voordat het nodig is. Madonna verandert continu en blijft toch onmiskenbaar zichzelf. Zorg daarom dat je altijd de intentie expliciet kent. Zo houd je veranderen speels en een organisatie of afdeling levendig.

Over Kees

Kees Gabriëls begeleidt vanuit zijn bedrijf directies in verandering. In 2011 verscheen zijn eerste boek: ‘De Talentmanager, een integrale visie op nieuw leiderschap in 119 inspirerende bulletins.’ Kees is voormalig CEO van Neckermann.com.

comments powered by Disqus